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原标题:大咖谈构建企业整体性因果链,企业经营管理怎样进化?

大咖谈构建企业整体性因果链,企业经营管理怎样进化?

中国已经进入过剩新经济时代。社会主要矛盾发生了深刻变化。如今中国企业管理在全球并不落后,但是中国面临新的问题是产品过剩。因此,企业管理不再是主要矛盾,主要矛盾是企业面临市场、技术、创新的不确定性

中国已经进入过剩新经济时代。社会主要矛盾发生了深刻变化。如今中国企业管理在全球并不落后,但是中国面临新的问题是产品过剩。因此,企业管理不再是主要矛盾,主要矛盾是企业面临市场、技术、创新的不确定性

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文/《财经》记者张寒

编辑/王延春

面对时代的风云变幻,作为微观主体的企业如何应对?面对经济增长的变局和新局,企业经管和管理如何嬗变?面对内外部的众多不确定性因素,企业如何突围?

3月20日,中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平在“新形势 新战略 新硬仗”2021企业战略落地论坛上表示,“从改革开放到现在,中国已经进入到过剩的新经济时代。社会主要矛盾发生了深刻的变化。如今中国的企业管理在全球并不落后,但是中国面临新的问题是产品过剩。因此,企业管理不再是主要矛盾,主要矛盾是企业面临着市场、技术、创新的不确定性”。

在宋志平看来,中国企业要做出正确的选择,而这个选择的定位叫“经营”。很多企业面临的问题不再是传网络赚钱【扣扣11999181】统的管理问题,即使企业在各项管理方面做得都很好,如果选择不正确,依然会失败。

对于很多企业来讲,主要领导者的精力应该上升到经营决策层面,侧重于对战略的选择、对形势的判断,而不要再像过去一样管理。企业主要的领导者必须盯着变化,通过经营来“做正确的事”。

企业家需要做有效的经营者

宋志平提出,企业家要做有效的经营者,需注重五条原则:

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一是正确的选择。企业家既要正确选择业务,也要正确选择人。选业务至关重要,选定了以后,持续深耕。选人更重要,人才要德才兼备,以德为先。要选专业主义者,能够把一件事情吃透的人、扎扎实实干事的人,这样企业才可能成功。

二是有效的创新。企业不需要都做高科技,创新里既有高科技,也有中科技,也有低科技,还有零科技。零科技就是商业模式的创新。但是,创新一定要有效,要有目的。有目的的创新可以减少创新风险的90%。

三是创造绩效,发现价值。创造绩效和发现价值、实现价值,是企业家的硬仗,也是衡量企业家是否优秀的标准。

四是整合资源。现在很多行业都过剩,盲目进入过剩的行业,结果就是亏损。当今世界大企业几乎都是靠重组整合起来的,所以考验企业家的不见得是创造资源的能力,而是整合资源的能力。

五是共享机制。财富究竟该怎么分配,变成一个核心的问题。在企业这种微观领域里,可以用机制的方法来解决。企业应该大力开展共享机制。企业的利益不一定都让股东分去,应该拿出一部分给劳动者,这是很重要的。

实现企业战略的落地

在企业战略的落地、落实方面,存在着诸多挑战。怎样把企业的战略转化为具体的、可落实的硬仗和举措,从而把愿景转化为现实?北京中外企业人力资源协会会长吕守升认为,应通过“战略解码”,提升组织的战略执行力。

吕守升总结,企业战略得不到有效执行的原因,至少有五条:第一,高管团队对战略的理解没有达成共识。第二,在战略的描述方面缺少具体的解释和行动举措。第三,缺少实现战略所需要的资源,包括人力资源、财务、信息技术等资源。第四,企业的员工、管理团队是否有动力来实现愿景目标。第五,组织内部是否有协同机制和文化,来帮助战略实现。

上述五个方面影响了很多公司的战略执行。“战略解码”能在此过程中发挥什么作用呢?

吕守升认为,具体来说,它通过集成高管团队、核心骨干,甚至部分基层员工的意见,采用集体研讨的方式对公司的愿景目标和战略路径进行深度地讨论,达成共识,而且用一线员工能够理解的语言清晰地描述出来,让大家都明白,并且形成阶段性的任务、行动计划,在后面的过程中反复对照、执行。

在过程当中,还需要注意几点:第一,“战略解码”是高管团队,甚至核心骨干共同的责任。第二,战略管理是大家共同制定出来的,而不是仅由咨询公司来完成的。第三,战略和绩效是紧密相连而不是割裂的。第四,制定战略的过程和战略的内容一样重要。

北京中外企业人力资源协会荣誉会长、北大光华管理学院管理实践教授谢克海在谈到“卡脖子”问题时表示,其实“卡脖子”的不只是技术,还有很多方面,比如不少公司的管理有待改进。

谢克海认为,中国企业的很多创新完成不了,貌似是专业问题,实际是管理问题,更是经营问题和治理问题。把治理问题都解决了,才有可能解决“卡脖子”的问题。

“每个人对管理的解读不一样,我管它叫生态环境。如果企业的生态环境非常好,员工、干部、董事长,自然会好好干活。作为经营管理者,要提供非常好的环境。好的企业管理解决那些‘卡脖子’的事。”谢克海强调。

构建企业的整体性因果链

企业作为一个生命有机体,其经营和管理,往往面对意料之外的困难和挑战。光峰科技合伙人、CEO薄连明认为,科技进步并没有使经营企业减少了难度,反而变得越来越难。

外部环境方面,企业经营的外部不确定性在增加,可以说,不确定性是最大的确定性。内部环境方面,企业内部的复杂性越来越增加。外部不确定性使得企业用不同的商业模式、不同的要素进行应对,但应对的过程也使企业变得越来越复杂。而复杂性往往会带来企业经营的大灾难。

薄连明表示,由于外部的不确定性和内部的复杂性,带来企业经营当中的两大难题:第一,整体性被裂解。企业本来是个生命有机体,应该各种要素相互作用,然后自然生长。但是,内部的各要素现在相互割裂了,整体性被裂解之后,企业的整体协同性也就无从谈起。第二,企业经营的因果不清。只知道结果或者结论,但是什么样的原因不太清楚。所以,企业经营的过程无法复盘,无法形成知识的积累。这也是企业长不大的一个重要原因。

怎么构建整体性和企业因果链?薄连明认为,整体性非常重要,是企业不断进步的基础,没有整体性,企业这个生命有机体就不存在了。治理企业最重要的是三件事:政治、经济、文化。政治中涵盖三个重要的要素,治理结构、利益机制和权力分配。经济中的战略、模式和流程是最主要的三个内涵。文化是企业生存的土壤和环境,看不见摸不着,但是无时无刻不影响着企业,主要包括愿景、使命、价值观等。

政治、经济、文化这三个方面、九个要素之间不是孤立的,是相互影响的。当某一个要素发生变化时,一定会带来其他要素变化。如果其他要素跟不上变化,企业的适配性就存在问题。这三个方面和九个要素之间的配合应当是动态适配型的。只有企业变成了动态适配型的组织,才可能成为生命有机体。

薄连明强调,在企业管理中,要把建设动态适配性组织应该作为目标,但这个过程不是一劳永逸的,恐怕今天适配了,明天又不适配了,所以要不断改进。企业的管理也好,经营也好,无非是四个方面,叫做机制牵引、体制保障、文化导向、能力支撑,只要不断把它循环起来,不断做这四件事,就可以把企业变成动态适配型组织。

此外,薄连明认为,企业的战略和运营本身,也不能分开。战略的实质存在于运营活动当中,企业选择不同于竞争对手的运营活动,也就构成了不同的战略。一个企业想要成功,要么做与竞争对手不同的事,要么用不同的方式做同样的事情。拼多多等成功的例子当中都是这样的概念,虽然赛道不是他们开拓的,但是他们用了不同的经营活动组合,创出一条新路子。

企业的进化依赖人力资源密度

北京华夏基石管理咨询集团领衔专家施炜提出,要从长期的角度研究企业成长,就必须要引入进化的概念。

进化是适应环境,适者生存。企业组织的进化有几个特点:第一,企业是目的性组织,是为顾客创造价值的。第二,企业进化是干预性进化,不是自发性进化,人们通过价值理念、战略选择等,干预这个过程。第三,企业进化是不断迭代的,企业进化的起点并不重要,一开始企业规模比较小,一旦走上迭代的路线,可能从此就走上了康庄大道。

施炜认为,绝大多数企业的进化都不是从颠覆性变化开始的,即使很多的互联网企业,也不是从颠覆性变化开始的。例如,抖音具有社交功能,但它是从视频功能开始,慢慢增加社交的功能。不要小看功能的增量,往往增量的一小步,就意味着技术的一大步。从第一代产品到第二代产品,这个时候进化就开始了。

企业进行功能增量的同时,也要考虑顾客维度。任何一个企业为客户创造价值的时候,都是在竞争环境中实现的。为什么很多企业都没有成功呢?原因是缺少战法,也就是商业模式的具体化。

施炜表示,国内企业在过去的几十年基本形成了几类战法,以消费品为例,比较典型的就是深度分销,以T网络赚钱【扣扣11999181】CL为代表。如果以工业品为例,华为是靠服务取胜的,也包括产品的基础、性价比。现在到了互联网时代,消费品还有新的战法,叫立体连接,像江小白等企业就采取了新的做法。

企业进化不能只有资源,还要有资源的密度,包括资金、数据、技术的密度等,最核心的就是人力资源的密度。

北森人才管理研究院副院长王丹君表示,企业面对的人才稀缺主要有两个层面:一是企业想开展一个新的业务,看好一个新赛道,但是没有人能够去经营这块业务。二是很多企业人才队伍的升级,首先就是高管团队的管理意识、思维和能力的升级,这个时候缺的不是人,缺的是能力。

随着信息技术的发展,人才更容易出圈,企业的人才争夺就变得更加的困难。企业更为困扰的问题是组织的问题,包括管理机制的创新、领导力的创新。更多的90后、95后、00后逐步进入职场,企业组织应该做什么样的调整?

王丹君表示,在中国比较优秀的企业,其管理思想可以大致分为三类:制度优势、人才优势、文化优势。其中,制度优势有几个关键词。一是自上而下。管理的机制、制度,几乎都是自上而下的。二是注重管控和流程。新员工入职,花很多时间去学习业务流程。三是能集中力量办大事,达成攻坚克难的目标。

在这样一个制度优势的情况下,人才管理会体现出怎样的思想和逻辑呢?王丹君认为,这样的企业通常会比较愿意激励奋斗者,大比例的人才通常都是内部成长起来的,很重视内部梯队建设、内部人才池的培养。在组织管理制度上,并不是完全依靠个体,而像一支部队,能具备战斗力。这样的企业通常是低权力距离的企业,强调组织结构的扁平化。

另外,这样的企业在管理上非常注重激发生产力,很多时候通过数字化和科技化的手段来进行。注重“赛马制度”,在业务运营中间能够发现人才。

“在不确定性的环境下,唯一的确定性就是数字化和人才管理。企业要把数字化人才管理作为企业管理的重要部分。”王丹君强调。

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